Категории метапрограмм теста iWAM

Категории метапрограмм

Опросник iWAM измеряет отношение и мотивацию человека в контексте рабочего места. Этот опрос включает 48 параметров метапрограммы, которые представляют собой серию ментальных фильтров, определяющих, как человек ведет себя, на что он обращает внимание во время взаимодействия. 

Какие метапрограммы измеряет iWAM

48 метапрограмм для простоты в JobEQ сгруппированы в 16 категорий:   

1. Уровень действия  

Во все времена чрезвычайно ценилось проактивное поведение: быть первым, основать компанию, воплотить свои идеи в жизнь раньше, чем это сделает кто-либо другой. Сравните это с консервативным отношением большинства. Они ждут, пока не получат хорошее предложение с высокой вероятностью успеха. В чем разница между этими двумя подходами? 

Скорость и риск - два важных аналитических параметра. Венчурные инвестиции очень активны; скорость - это ключ. Ожидаемая рыночная доходность и количество инвестиций рассматриваются как способ распределения риска: если одна из 10 финансируемых компаний преуспела и вышла на фондовый рынок, венчурный инвестор доволен. Банкир более реактивен: скорость не важна; определенность (отсутствие рисков) - это ключ. Банкир тратит время на то, чтобы продумать каждый аспект кредитного решения.  Можно задать аналогичные вопросы каждому отдельному человеку. Является ли человек активным или реактивным? Как быстро человек начинает действовать? Сколько терпения у этого человека?

2. Приоритеты и направленность [Направление действий]  

Некоторые рабочие места, например, продажи, ориентированы на достижение цели. Продавец получит целевой объем продаж на следующий месяц, квартал или даже год. Его доход часто связан с этой целью, что служит мотиватором для хорошего продавца. Другие должности, такие как служба поддержки, в большей степени ориентированы на решение проблем. Работа службы компьютерной поддержки хорошо выполняется, если все проблемы решены. Можно было бы сказать, что "цель" - "никаких проблем". 

В первом типе работы действие ориентировано на достижение цели. Во втором типе работы ключевым является решение проблем.  Те же категории могут быть применены к личной мотивации. Насколько хорошо человек может сохранять сосредоточенность на целях? Способен ли он распознать проблемы, которые могли бы помешать достижению этих целей? Как он функционируют в "проблемно-ориентированной" рабочей среде?   

3. Принятие решений [Справочник по оценке]  

Когда Уолт Дисней задумал создать Диснейленд во Флориде, Бэнксу эта идея не понравилась. Уолт на самом деле не был удивлен. У него было достаточно проблем с финансированием первых цветных фильмов и фильмов со звуком. Он не считал своей работой приходить с идеями, которые понравились бы его банкирам. В конце концов, что банкир знает об индустрии развлечений? Часто предприниматели добиваются успеха, потому что они продолжают верить в свою идею, и что бы им ни говорили другие люди, они продолжают идти до тех пор, пока не добьются успеха. Для других рабочих мест, таких как служба поддержки клиентов в отеле Marriott или служба жалоб в Southwest Airlines, верно обратное. Что имеет значение, так это рейтинги удовлетворенности клиентов. Опять же, оба примера показывают 2 крайности категории метапрограмм: Уолт Дисней оценивает свои планы для себя. Он знает, чего хочет. Это называется "внутренняя референция". Marriot и Southwest Airlines ссылаются на оценку клиента. Клиент всегда прав. Это известно как "внешняя референция".  

Человек, который независим, может захотеть, чтобы его оставили в покое почти сразу, как он будет принят на работу. Человек, у которого сильная внешняя референция, предпочтет, чтобы его непосредственный руководитель связывался с ними почти ежедневно. Как и раньше, мы можем применить это различие к отдельным людям. Каковы источники мотивации для человека? Решает ли человек сам за себя или ему нужны другие, чтобы дать совет или даже принять решение?   

4. Процедуры и альтернативы [Отношение к задаче]  

Возьмем для примера пару, которая владеет небольшим учебным бизнесом. Она является главным тренером и действительно способна адаптировать содержание своих тренингов к людям, находящимся в комнате. Перед началом обучения она всегда обдумывает, как адаптировать материалы так, чтобы они как можно лучше подходили для группы. Ему это не слишком нравится - он считает, что трудно продавать продукт, если он все время меняется. Кроме того, это затрудняет выпуск стандартных раздаточных материалов по курсуи требует постоянно изменять стандартные презентации. 

Мы можем найти аналогичные различия в других областях работы. Например, когда информационный аналитик сталкивается с неполными данными, он рассматривает альтернативные сценарии, чтобы справиться с этим, генерируя и проверяя различные гипотезы. Банковский клерк на стойке регистрации должен строго следовать процедурам: например, существует только один правильный способ регистрации денег, которые клиент снимает со счета.  Контраст между этими людьми отражает два возможных подхода к выполнению задач. Кто из этих лиц следует процедурам? Кто из них предпочитает генерировать альтернативы?   

5. Точка зрения [Ориентация на задачу]  

Чем выше человек поднимается в иерархии компании, тем меньше времени у него остается на проработку деталей. Часто, когда менеджер продолжает сосредотачиваться на деталях, ему становится трудно делегировать полномочия. Он рискует выполнять работу, которую мог бы выполнить кто-то другой. Вместо того чтобы выполнять работу, задача лидера состоит в том, чтобы держать обзор: видеть, как работа каждого человека вписывается в общую картину и как все это обеспечивает результаты, которых хочет клиент. Для других работ требуются люди, готовые проработать детали. Например, бухгалтерия должна быть правильной до последней копейки. Разница в один рубль может показаться незначительной, но может скрывать крупные ошибки, которые компенсируют друг друга "по совпадению". 

Подобные различия существуют и в других местах. Компьютерный аналитик должен иметь общее представление, собирая обрывочные данные, в то время как программисту необходимо проработать детали, учесть все части, что даст написание функциональной программы.  При работе с информацией, каков размер фрагментов, о которых человек думает? Склонен ли он работать с большими, средними или малыми фрагментами данных?   

6. Язык тела [Вид общения]  

В этой категории метапрограмм проводится различие между содержанием (словами) и невербальной стороной каждой коммуникации. Действительно, мы общаемся сразу по нескольким каналам. В литературе часто эти каналы подразделяются на вербальные и невербальные. До тех пор, пока связь по двум каналам "совместима", невербальный аспект не важен. Однако время от времени коммуникация становится "неконгруэнтной", то есть то, что говорится устно, не согласуется с невербальными сигналами, сопровождающими сообщение. Некоторые профессии, например, в юридическом секторе, сосредоточены на содержании: судья должен сосредоточиться на фактах, а не на том, как это сказано. Однако, во многих других ситуациях, невербальный аспект играет свою роль. 

Как и в случае с другими метапрограммами, люди будут отличаться в своих предпочтениях в отношении использования вербальных и невербальных аспектов общения.  Как организовано общение конкретного человека? В какой степени содержание сообщения доминирует в общении? Сколько внимания уделяется невербальной части общения? Используются ли невербальные сигналы сознательно, как часть коммуникации?   

7. Социальные Контакты [Тип Рабочей Среды]  

В кампусе Microsoft в Редмонде каждый человек получает личный кабинет, но при этом есть место для совместной работы. Другие компании, как известно, объединяют людей в огромных открытых офисах. Мало того, что эти открытые пространства должны способствовать командной работе, в качестве ключевой причины часто называют экономию: офис с открытым пространством может вместить на 50 % больше сотрудников на той же площади. Вопрос, который мало кто задает: "Какая конфигурация офиса наиболее продуктивна для сотрудников?" Microsoft выбрала индивидуальное пространство, потому что знает, что ИТ-специалисты часто более продуктивны, когда у них есть личное пространство. Так они могут лучше сосердоточиться. Размещение ИТ-специалистов на больших открытых пространствах может привести к снижению производительности на 50 % и более. С другой стороны, маркетологи часто извлекают выгоду из общения с другими сотрудниками отдела маркетинга: это стимулирует творческое взаимообогащение.  

Как вы можете заключить из предыдущего абзаца, категория метапрограммы типа рабочей среды определяет, в какой степени человек хочет работать в одиночку или во взаимодействии с другими людьми. Хочет ли он социального контакта или нет?   

8. Распределение ответственности [Тип рабочего задания]

В книге "Как быть звездой на работе" Роберт Келли указывает, что звездные исполнители не борются за то, кто несет какую ответственность индивидуально, а скорее берут на себя ответственность за области, которые остаются невостребованными - конечно, выполняя работу в пределах своей собственной области ответственности. Когда автомобильный завод Volvo в Генте, Бельгия, начал внедрять командную работу, их целью было повышение производительности. Когда группа из 4 человек чувствует коллективную ответственность за сборку части автомобиля (например, тормозной системы), они не будут жаловаться, когда для улучшения тормозов требуется закрепить 5 винтов вместо предыдущих 4 винтов. Однако, если каждый человек чувствует себя ответственным только за один винт, 5-й винт выглядит как увеличение работы на 100 %! 

Конечно, как вы можете прочитать в книге Джона Катценбаха "Мудрость команд", не каждая задача или группа мероприятий подходят для совместной работы. Например, продавцы, как правило, индивидуально отвечают за свою собственную торговую зону и конкурируют с другими продавцами в других областях. Особенно когда им платят бонусы, связанные с их индивидуальными результатами продаж. Их работу трудно превратить в командную.  Для этой категории мы проверим, хотят ли люди нести единоличную ответственность за результаты работы или они хотят разделить эту ответственность с командой.    

9. Время Цикла [Сортировка отношений]  

Сегодня большинство людей считают пожизненную занятость чем-то из прошлого, учитывая, что единственная уверенность сейчас заключается в том, что все изменится. Трудно предсказать, как будет выглядеть компания через 5 лет, и еще сложнее, какие рабочие места потребуются. У некоторых людей нет проблем с адаптацией к переменам, им это даже нравится, и им становится скучно, если долго нет перемен. ИТ-индустрия и другие технологические области находятся на пути быстрых изменений. Например, самый продвинутый компьютер, который вы покупаете сегодня, будет считаться устаревшим через 1-2 года. Другим людям требуется больше уверенности и безопасности, и они предпочли бы, чтобы их работа оставалась неизменной в течение многих лет. Действительно, некоторые профессии, такие как бухгалтерия, с годами не сильно меняются.  

Это подводит нас к следующим вопросам. Какова длительность продуктивного цикла человека ? Хочет ли человек быстрых изменений, быстрого переходя от одного к другому, или он предпочитает, чтобы вещи оставались стабильными в течение длительного периода времени?     

10. Основные мотивации [Мотивационные типы Макклелланда]  

По словам Дэвида Макклелланда, автора книги "Мотивация человека", и эксперта в этой области, люди в основном мотивированы тремя критериями: насколько они сильны, насколько их ценит окружение как друзей и насколько они успешны (и окружающие это признают). Определенные виды работ требуют определенных видов мотивации. Для менеджера в крупной иерархической организации мотивация властью в определенной степени кажется выгодной. Для других рабочих мест и организаций ориентация на производительность является ключевой.  

Категория метапрограммы поможет ответить на следующие вопросы: "Каковы основные мотивационные факторы для этого человека? Это Власть, Принадлежность или Достижение? В каком иерархическом порядке человек ставит эти 3 критерия?"     

11. Подход к Работе  

Некоторые рабочие места требуют, чтобы человек, начинающий что-то новое, сосредоточился на "просто сделай это". Часто это лучший подход для тех, кто работает на себя или для предпринимателя, открывающего небольшую компанию. Это часто противопоставляется "академическому подходу", когда исследователь концентрируется на теории или концепции. Есть третий способ: когда организация становится больше, становится более важным работать структурированным образом. 

Когда вы начинаете что-то, в чем будет участвовать много людей, "просто делай это" может закончиться хаосом. Менеджер в крупной организации должен сосредоточиться на структуре и делегировать выполнение другим людям. В какой-то степени каждый из нас сочетает эти 3 подхода, в основном тратя больше всего времени на тот подход, который мы предпочитаем. Это объясняет, почему предприниматели иногда попадают в беду, когда их организация начинает расти. Через некоторое время они должны переключиться с "выполнения этого" на "организацию", и если они так не сделают, компания останется "под управлением". 

Та же проблема существует и в другом направлении, когда менеджер из крупной организации становится самозанятым. Внезапно вся структура исчезла, и теперь все должен сделать он сам.  Короче говоря, в этой категории рассматривается следующий вопрос: "Подходя к задаче или проекту, какой внутренний процесс использует человек? Тремя частями этого внутреннего процесса являются: Применение, Концепция и Структура. Дополнительный вопрос: "Как они распределяют доступную энергию и время на эти 3 процесса?"     

12. Ориентация во времени [Временная обработка]  

Различные функции в организации сосредоточены на разных аспектах времени. Например, менеджер по производству сосредотачивается на выполнении работы, которая должна быть выполнена сейчас, и решении проблем, которые мешают выполнить сегодняшнюю работу. Аудитор смотрит, правильно ли бухгалтер выполняет свою работу, и может дать несколько советов, основанных на прошлом опыте. Стратегические мыслители организации будут сосредоточены на будущем. Их задача - определить, как должна выглядеть компания через  несколько лет. 

Конечно, если люди с другой системой отсчета собираются вместе, чтобы обсудить проект, это может привести к конфликтам. У стратега может быть мечта о будущем, которую бухгалтер может критиковать, доказывая свою точку зрения фактами из прошлого. Менеджер по производству может чувствовать себя зажатым посередине, не зная, на чем сосредоточиться прямо сейчас. Он может задаться вопросом: "о чем спорят другие, учитывая, что уже есть достаточно текущих проблем, которые нужно решить".  Вот вопросы, которые решаются с помощью метапрограмм временной обработки: при работе над проектом или задачей, или при обдумывании и организации чего-либо, в какой временной привязке обычно находится человек? Вспоминает ли он прошлое, думает ли о настоящем или планирует и проектирует будущее?     

13. Правила и соответствие [Нормирование]  

Эта категория указывает на одно из самых больших различий между крупным конгломератом и небольшой предпринимательской компанией. В большой организации часто важно стараться быть тем человеком, который нужен компании. Кроме того, в большинстве крупных компаний существуют системы качества с процедурами, которым необходимо следовать. Это работа менеджера - обеспечивать соблюдение этих процедур. Учитывая размеры организации, становится трудно мириться с девиантным поведением. В небольшой предпринимательской компании правила менее важны, и часто существует мало письменных правил. Иногда организация даже ценит, что люди нарушают правила, чтобы добиться результатов. 

Как человек справляется с неписаными правилами или общественным договором на рабочем месте? Чувствует ли он необходимость указывать другим, как им следует поступать? Метапрограммы, включенные в эту категорию, следующие: ассертивность, безразличие, послушание и терпимость.    

14. Убедители [Шаблоны Убеждения]  

Для убеждения требуется, чтобы у человека была информация, необходимая для принятия решения, и чтобы он затем обработал эту информацию. Человек учится, используя различные типы представления. Некоторым людям нравится визуальная информация: им нужно увидеть графики, диаграммы процессов или, возможно, они хотят понаблюдать за демонстрацией. Другим людям нравится слушать объяснения. Третий тип хочет прочитать книгу или руководство. Четвертый тип людей нуждается в выполнении упражнений и обучении с помощью "практического" подхода.  То же самое относится и к убеждению. Эта категория метапрограмм направлена на то, чтобы ответить на следующие вопросы: "Как этот человек убеждается в чем-то или в ком-то новом? Как он собирает данные, чтобы убедиться?"     

15. Процесс Убеждения [Шаблоны Убеждения - Процесс Интерпретации]  

Конечно, в большинстве случаев недостаточно просто "подбросить" человеку нужную информацию, чтобы убедить его, даже если некоторые люди кажутся почти "автоматически убежденными", как только у них появляются необходимые данные. С другой стороны, вы найдете людей, которые, никогда не будут убеждены: они будут последовательно повторно обрабатывать данные, проверяя, является ли их предыдущее решение все еще правильным. Другие виды интерпретации заключаются в сборе ряда примеров или наблюдении за ситуацией в течение определенного периода времени. 

Короче говоря, эта категория метапрограмм, связанная с убеждением, отвечает на вопрос: "Что человек делает с данными, когда нужно убедиться или принять решение?" Ключевыми факторами являются автоматичность, последовательность, ряд примеров и период времени.    

16. Экологические приоритеты [Фильтры интересов]  

Рассмотрим следующие примеры, в каждом из которых свои интересы. Тренер команды концентрируется на людях, которым он помогает. Плотник может обратить внимание на инструменты. Инженер по качеству думает о системе. Менеджер рассматривает информацию, которую он должен анализировать. Для бухгалтера  важны деньги. Для агента по недвижимости местоположение - это все, что имеет значение. Для будущего владельца дома важно время: он хочет, чтобы строительство было закончено вовремя. Наконец, если вы режиссер, который хотел снять фильм, то наличие достаточного количества действий является ключевым. Вывод: существует множество факторов окружающей среды, которые мотивируют людей на работе. Если бы все эти люди работали только в области своих интересов, счастливее людей трудно было бы найти.

В предыдущем абзаце было проиллюстрировано 8 типов фильтров интересов. Можно задать эти различия для любой работы и для любого человека. На что человек обращает внимание в окружающей среде? С чем он должен работать, чтобы чувствовать себя успешным? Основной фильтр, представляющий интерес, - это фильтр, который человек предпочитает больше всего.
Телефон	+7 (495) 199-39-90
Адрес	Россия, г. Москва
E-mail	mail@jobeq.com.ru